内容来源：新加坡国立大学EMBA。

分享嘉宾：刘其章博士，新加坡国立大学商学院分析与运营系副教授，商学院教学评估委员会主席。

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啸天

第篇深度好文：字

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数智化

笔记君说：

本次的课题是关于数字化转型下的精益管理。我想先谈一下目前非常火爆的ChatGPT，OpenAI前不久发布的GPT-4.0拥有让我们惊叹的能力。

从谷歌的AlphaGo能够战胜世界围棋冠军开始，到现在的ChatGPT，我们可以看到人工智能技术的发展已经跨越了一个很大的层面。

之前我们认为人工智能还停留在所谓的“弱人工智能”层面，即在某些特定领域表现出色，但还没有达到全能的水平。人工智能可能在某一领域表现非常卓越，但是尚未达到全面掌握各领域技能的程度。

然而，最新的进展表明，人工智能算法已经基本实现了强人工智能，即一个AI模型可以在很多不同领域都表现出色。

深入研究ChatGPT4.0后，人们会发现它的应用前景和能力几乎是无限的。ChatGPT的出现让科学界重新认识了“奇点”这一概念。

一、人工智能超越人类的奇点快到了吗？企业家如何应对？

奇点最初是指人工智能或机器人全方位超越人类的那个时刻，而现在它的定义已经被重新解释。

新的奇点定义是人工智能和机器人在全方位超越人类并且彻底失控的时刻。

如果去掉后一句话，只考虑人工智能和机器人全方位超越人类这一方面，那么这个时刻已经不远了。

我们作为人类如何应对这种场景或情景是一个难以回答的问题。人工智能发展对我们的影响目前没有明确的评价。回顾过去几次工业革命，主要是机器代替体力工作。

原本只有体格强壮或技术高超的人才能做的事情，机器可以更好、更快地完成。现在，人工智能的发展趋势却将替代一些原本只有最聪明的人才能做的事情。这对我们整个社会造成颠覆。

从某种程度上看，这与一百年前或几十年前的工业革命对我们整个社会的影响类似。

支持人工智能发展的人会说，过去的工业革命替代了体力工作，解放了人的双手，产生了很多新的行业、新的工种、新的工作，人类取得了更大的发展。现在的情况比几十年前或一百多年前更好了。

如果人工智能能够释放我们的脑力，我们将不再需要花太多时间去记忆或进行基本的逻辑推理，我们能够将人类从脑力活动中解放出来，也可能产生新的工作、新的行业，让人类达到新的高度。这是可以预见的或可能发生的。

但是，我有一个担心：虽然过去几次工业革命对人类造成了高度颠覆，但我们有足够的时间去调整、适应并转换我们整个社会的工作模式、文化格式和教育体系等，以适应并取得更好的发展。

然而，现在人工智能的发展速度过快，它对我们的工业体系、整个社会甚至我们的教育体系产生了影响，它的颠覆速度远远超过了之前的几次工业革命。

那么机器或人工智能还能给我们多少时间去适应、创造新的工业、新的工作呢？

我认为这是未来人类社会面临的最大挑战。无论这种情况是好是坏，我们只能接受现实并努力改变自己。

个人而言：我们需要改变我们的学习和工作方式，最大限度地利用人工智能这项新技术。

企业角度：我相信看这篇推文的很多都是企业家。因此，企业需要具备高度的敏捷性和快速应变的能力，因为未来的变革速度将远远超过现在。如果我们的企业缺乏足够的灵活性和应变能力，那么我们很可能会被时代淘汰。

如何让企业具有足够的应变能力和敏捷性呢？这就是今天要讲的课题——数字化转型。数字化转型指企业将数字技术整合到业务中的所有领域的过程，它会从根本上改变企业为客户提供价值的方式。

企业利用创新的数字技术进行文化和运营的转变，以更好、更快地适应不断变化的客户需求。数字化的企业一旦成功，它具有很多传统企业所没有的优势，比如刚才所说的灵敏度。

如果企业能及时对市场变化做出反应，推出新的产品和服务，并且数字化转型，那么它能更快地将新服务推向市场，并且新产品和服务需要具备智能性、自适应性和适应性。这些基础条件满足后，数字化企业就能以更低的成本将新产品或服务推向消费市场。

数字化企业能够获得优势主要基于它们三个特点。

1.数字化企业通常可以轻易获得庞大的用户网络

2.数字化企业通常能够建立强大的算法，从而更好地应对市场变化并做出更优的管理决策

3.以上都是建立在具有大数据架构的基础上

如果按数字化的程度对企业进行分类。下面这张图代表了数字化的四个层面，其中横轴代表企业数字化的领导力，竖轴代表数字化的技术水平。一个企业的数字化能力往往取决于这两个方面。

如果一个企业的数字化领导力，包括企业内部的数字化企业文化的程度比较低，而且技术能力也比较低的话，那这种企业往往处于整个数字化刚刚起步阶段。

很多对数字化执行很强的企业，它们有很强的领导力和文化体系，但在采取最新的科技层面上相对来说比较保守、稳健。这些企业在图中处于右下角。举例来说，像丰田这样的企业往往不会轻率地采用世界上最新的科技。

他们通常要等到这个科技能够证明实用性和可靠性之后，才会去采用。因此，他们可能会落后于其他企业，但一旦实施，他们会非常稳健和成功。

还有一种企业类型是领导力不足或缺乏数字化文化，但极度渴望采用最新科技。这些“追求潮流者”一有新科技就迫不及待地采用。

最佳企业需要同时具有强大的数字化领导力和使用最新科技的能力，也就是我们所说的数字化专家。

企业按这四个层面区分，其运作、营销能力和盈利能力与追求潮流者会有很大差异。

刚刚起步者和保守稳健者这两类企业的收入效率都低于平均行业水平，而追求潮流者和数字化行家的收入效率则高于平均行业水平。

然而，若以利润为考量，保守稳健者的利润率反而高于追求潮流者，因为后者在追求新科技时会有大量浪费和挫折。数字化行家的利润率远高于其他企业类型。随着科技发展，数字化行家的优势差距只会越来越大。

今天，我想重新定义精益管理，以数字化转型为背景，重新定位和看待企业管理逻辑。大家都知道，精益管理最初是由丰田汽车提出的，其中《丰田之道》是企业管理层必读的一本书，介绍了14个经济管理原则。

精益管理，最早的创始人是丰田英二。年代，他带领领导团队专门去福特汽车进行学习，学习了六个星期。在参观福特汽车的生产线过程中，他惊讶于其高效的流水线生产方式，同时发现了其中存在巨大的浪费。

回到日本后，丰田英二提出了从无到有创立一家能够跟美国的汽车巨头进行竞争的企业的想法。他认为重点在于如何更高效地生产，减少浪费，并从成本的角度上超越美国的汽车业。

经过多年实践，丰田汽车创立了一整套精益生产理论，并在工业界被认为是一种奇迹。《丰田之道》这本书籍也让全世界的企业管理者都对精益生产有了深刻的认识。

当然，我们今天要讨论的是如何在数字化转型、大数据和人工智能等领域的快速发展背景下，从管理层面上进一步提升企业竞争力的问题。

应该来说，中国的企业在改革开放的四十多年里，向国外先进的企业，包括日本企业，学习了很多先进的管理方法和理念，并且逐渐走出自己的路，在企业管理和商业创新上开始做出让世人瞩目的成就。最近我读到一篇文章，题为“日本人到底拆了多少中国车？”。

这篇文章提到，五菱汽车有一款电动汽车，售价低至三万多元，旗舰版可能也只有四万多元，价格非常惊人。名古屋大学的教授三本真义专门对这辆车进行了拆解，将所有关键零部件都拆下来，然后对每个部件的估值进行了估算。

然后加上可能需要的人工费用、市场营销费用等，全部加进去以后，他得到一个惊人的结论：五菱这款车每一辆车的利润可能只有几百块钱。

一个几万块钱的车，仅有几百块钱的利润，五菱如果想在这款车上赚钱，需要控制整个生产过程和营销过程中的所有支出和成本。

这背后代表的五菱汽车整个的管理水平实际上是非常让人惊讶的。相信五菱汽车的领导者对经济管理所提到的各种浪费有深刻的认识，他们肯定在处理这些浪费的情况下表现得非常出色。

只有在极度严格、苛刻地控制任何产出和开支的情况下，才能达到刚才所说的这种利润水平。

二、数字化精益管理的目的：杜绝浪费

《丰田之道》这本书里面所提到的丰田汽车深恶痛绝的八大浪费，就是下图上面上的八点：

第一，过度生产。

第二，任何环节的无效等待。

第三，质量问题。

第四，不必要的物品流动，移动。

第五，过度处理或者不适当的处理。

第六，多余的库存。

第七，不必要的人的移动

第八，没有被利用的员工创造力。

大家有兴趣的话，请看《丰田之道》这本书。

当时丰田提出的八大浪费是很久以前的概念，但在今天的科技和社会背景下，我们可以进一步延伸它的深度和广度，以尽量避免各种浪费。

例如，企业有机会让客户接触到产品或服务，但由于各种原因，客户最终未进行交易，这本身就是一种浪费。

第二，企业拥有大量的用户和粉丝，但仅将其视为消费者，向他们推销产品和服务，却未从他们处汲取反馈和创意，这是更大的浪费。

第三，让员工每天重复从事千篇一律、没有创意和新价值的工作也是一种浪费。

第四，企业花费大量资金进行冗长的研发工作可能是一种浪费。

如果想得更广的话，还可以提到许多其他类型的浪费，但对我来说，这四种浪费是需要特别