老子曰：“知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。”翻译成现代汉语，是说了解、通晓别人的人算是很聪明，但了解自己的人才是有智慧的明白人。战胜别人的人算是有力量，但战胜自己的人才是有本事的强者。这就要求自我反思、自我批评和自我革命。“说起反思，多数人会以为是要找自己的毛病，其实这并不是自我批判和反思真正的含义。“反思”指的不是自我道德批判，也不是自我检讨，其真正的含义，其实是要拷问我们行为背后的逻辑。反思不是批评你的行为，而是批评你行为背后的逻辑。”莱绅通灵CEO沈东军思考说。莱绅通灵CEO沈东军校准“成功刻度表”年，莱绅通灵进行了品牌升级和管理转型。沈东军说，在转型过程中，作为公司最重要的管理者首先要自我批判，反求诸己，完成自己由“领导型管理者”，向“领导与管理并重型管理者”过渡。过去，沈东军和部分高管的工作是重领导、轻管理。具体表现在做了很多员工思想工作，喊了很多口号，用喊叫代替系统管理，忽略了绩效管理和系统管理的重要性。领导喊空话，下属空忽悠，“空对空”，即便情况好的也是：下属只知道要去哪里，不知道怎么去那儿。之后，莱绅通灵除了坚持领导外，加大对绩效管理的精力投入，以周为单位和核心高管团队讨论公司战略和绩效。做到绩效能牵引各级管理人员的行动，也能通过绩效辨别管理人员优劣，适当参与相关部门具体工作。但在经历品牌升级后，莱绅通灵绩效反而下降，这是为什么呢？原因是，自年开始，公司品牌升级意味着商品、渠道、管理、体验、价格、员工甚至客户都要发生改变，但公司没有跟上新变化。比如加盟商的选择，还是沿用过去的路径，开了很多低级县市的店，其形象很难和王室品牌匹配，伤害了品牌，自然也不会有好的销售业绩。诺基亚CEO约玛·奥利拉在同意微软收购诺基亚时，最后说到：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了！”说完，连同他在内的几十名诺基亚高管潸然泪下。诺基亚到底输在哪里了呢？答案是，“没做错”不等于“做对”。成事者在于“做对”这个档位。做事的好坏存在三个档位，“做对”→“没做错”→“做错”。但大部分人并不知道存在这样的成功“刻度表”，大部分人是把“没做错”当成了成功的标准，把“没做错”当成工作、生活和学习的标配。互联网时代最残忍的现实是，每个行业只有前几名的品牌可以存活，其它品牌都要死掉。比如苹果发布新款手机，全世界所有消费者都能与现场观众同时看到发布会内容，全世界消费者也几乎同时可以购买苹果新产品。苹果手机是和全球所有品牌手机在竞争。“没做错”在工业时代是没有关系的，因为那时的企业竞争和人才竞争是区域的、局部的、缓和的。企业和个人不需要和世界大牌竞争，很多品牌都可以在不同的区域、不同的国家生存。工业社会时代，消费习惯是购买身边的产品。比如江苏人购买熊猫彩电，四川人购买长虹彩电，广东人购买TCL。过去，面对KPI，抱着“只要完成就可以”的心态。员工工作是以完成KPI为目标，而不关心为什么要做这件事，做事的根本目的被放在了一边。做事的目标就是完成任务，即“没做错”，没有习惯去追求“做对”，甚至都不知道有“做对”这个刻度。如果用这个“成功刻度表”来审视年莱绅通灵所走过的弯路，问题就出在：虽然有了王室品牌的新定位，但是作为却不匹配，显然没有把事“做对”。将品牌升级为王室珠宝，不是换个LOGO就是王室珠宝了，而是要顾客在接触品牌的每个点上都能感受到一脉相承的“王室品位”。年，沈东军带领核心高管们一起参加领教工坊“二营四会”特训营后，导入“GSA”战略目标管理工具，提出了与王室品牌匹配的公司级战略抓手，“以王室品位为基点的渠道优化与拓展”，明确提出“抢占北京、上海制高点”的行动策略。年通灵珠宝正式升级Leysen莱绅通灵莱绅通灵供应链管理部负责人提出，公司要扩大克拉钻的销售，管理层自己也要深入一线调研进行策划。作为供应链管理部门，如果把自己的工作仅仅定位在为公司、为门店被动服务，他属于“没做错”。但根据自身能力积极推进和策划公司新的销售增长点，这样的行为就是在向“做对”迈进。当一位伙伴的思考和行动都在趋向于“做对”时，他的格局就提高了。当一个公司，所有人的思考和行动都在趋向于“做对”时，这家公司的格局就提高了。当然也可以反过来，格局高的人，他们会在工作中力争“做对”，而不是止步于“不做错”。“做对”的人往往会成为公司和部门的引领者。勇气之外，得有策略力年4月的时候，莱绅通灵苏州战区负责人焦虑地反馈，其门店对面的卡地亚和蒂凡尼都开了，分流了很多生意，怎么办才好呢？曾几何时卡地亚、蒂凡尼这些奢侈品珠宝品牌是传说中的存在，是影视剧中的故事，现在他们不远万里来到中国，来到国人身边。过去它是很多消费者顶礼膜拜的偶像，今天却是来抢饭碗的。当年白求恩不远万里来到中国，是来救中国人的，而今天的外国品牌不是来救我们，而是来抢我们孩子的学费钱，是来抢我们房子的按揭贷款钱，抢我们退休工资的。当听到一线员工焦虑的呼唤，沈东军说，不知道别的管理人员和专业人员的心情是什么样？但他的内心是澎湃的，今天的管理人员，就相当于过去的将军和战士。作为管理人员必须去战斗，必须帮助一线销售人员打赢战争。保护员工、打赢战争是每一个军官和士兵的使命。要赢，除了要有勇气外，必须要有策略力。策略力就是根据公司总体战略，根据公司的优劣势制定局部战区计划和行动的能力。策略力是公司对管理和专业人员的基本要求，是公司的价值观，也是莱绅通灵用人基本标准。策略力就是解决问题、消灭问题的能力。所以，莱绅通灵对应聘人员加大了策略力考察，对试用期管理人员着重进行解决问题、消灭问题的考察和考核，也对所有现有管理人员和专业人员进行策略力考核评估。将继续对“小白兔”和“大白兔”进行清理，腾出岗位让有策略力的员工加入公司。紧接着，莱绅通灵将全国运营中心负责人和区域负责人岗位更名为“增长官”和“战区负责人”，他们的使命就是销售的增长，业绩不增长，就要被竞争对手消灭。要增长，不是靠打鸡血、不是靠喊口号，是靠实实在在的策略力，实实在在的行动计划。管理人员没有策略力，工作就没有方向，绩效就没有办法达成，员工收入就没有办法提升。莱绅通灵对管理人员策略力的要求提高，是自年开始公司变革的进一步深化。前期的变革，莱绅通灵淘汰了一批在能力上、文化上明显不合格的员工。但是市场竞争在加剧，市场对品牌的要求在提高，我们的变革必须进一步深化。市场要打胜仗，光有勤奋和努力是不够的，必须对业绩结果进行考核，对没有策略力的管理人员进行调整。策略力是专业、智商、情商、眼界、格局等各方面的综合体现。策略力不仅是对中高层管理者的要求，也是对所有管理人员和所有专业员工的要求。所有员工都需要提升策略力，即解决问题的能力。如何才能提升策略力呢？沈东军指出，其一，员工必须认真学习专业知识。其二，认真学习公司企业文化中的心智模式。这些心智模式可以提升员工认知能力，可以提供解决实际工作问题的新视角，对工作大有帮助。其三，向公司内外的标杆、榜样学习。其四，是自我批判和自我革新。时代在变，消费者需求在变，一切都在变，每个人都要反省，自己如何才能跟得上时代的步伐，如何才能经营好自己这个“微企业”，如何为企业，为顾客创造价值。增长是生存之本，绘制切实可行的增长路径就是我们策略力的体现。策略力，要求我们不仅有领导力、管理力，更需要我们有经营力。如果品牌不能为顾客消灭问题，那么就将被对手消灭。员工的价值来自消灭工作中问题的能力，不能消灭问题，你将被消灭。这是市场竞争的残酷之处。环境是决定企业未来的变量任何企业的成长都离不开环境因素。美国能诞生苹果、谷歌、亚马逊等那么多优秀企业，和美国国家的政策、美国整体的创新精神分不开。日本60、70年代诞生了索尼、佳能、松下、丰田等世界级企业，和日本这个国家当时整体崛起不无关系。“移动互联网和消费升级、国家政策的开放，中国也在不断诞生世界级的企业，例如华为、腾讯、茅台、格力等那么多世界级优秀企业，与其说他们经营的好，不如说是他们把握了时代趋势。沈东军表示，环境也是决定企业未来的变量。环境包括两个：一是“国运”，国家是否处在上升期，40、50年代的美国传统企业、60、70年代的日本的、80、90年代的韩国，当下消费升级中的中国，都是诞生世界级企业的大好时机。二是行业，一个国家处在的上升期，也许就是当时某个行业的下行周期。如现在的房地产、传统媒体等行业，它们都是今天所谓的夕阳产业。”沈东军表示。比如一对双胞胎，有着同样的智力和经历，毕业后分别进入腾讯和一家传统媒体，腾讯是互联网行业第一集团军代表，“用户为本，科技向善”，