一、奈飞，一家足以媲美Facebook、亚马逊、谷歌的公司

奈飞（Netflix）是一家美国流媒体巨头，它与Facebook、亚马逊、谷歌并称为“美股四剑客”。

奈飞诞生于年，起初它只是一家在线DVD租赁商，后来成功转型为流媒体巨头。

奈飞投资拍摄过很多高品质的原创剧集，比如《纸牌屋》、《女子监狱》等，在市场上获得了巨大的成功。

如今，奈飞在全世界拥有1.8亿多付费用户。

截止年5月8日，奈飞市值约为亿美元。亿美元是个什么概念？截至年5月8日中国移动市值约为亿美元，奈飞比中国移动市值还要高。

二、奈飞与众不同的HR管理之道

作为一家以租赁DVD起家的公司，在短短十几年成长为市值两千亿美元的科技巨头，奈飞究竟有什么成功秘诀？

奈飞成功的原因很多，比如最大限度地满足用户需求，持续强大的研究和创新能力等等。

当然，还有一个很重要的原因是奈飞独特而成功的企业文化。

早在年，奈飞企业文化已经成为硅谷公司竞相效仿的榜样。一份奈飞内部流出的《奈飞文化集》PPT在硅谷疯传，阅读和下载数量超过万次。

在奈飞企业文化当中，最核心和最重要的是对人的管理。

在奈飞管理理念中，对所有管理者的要求是：管理者最重要的责任是创建高绩效团队。

为了创建高绩效团队，奈飞公司创造了很多独特而又有效的HR管理理念，其中很多管理理念甚至与目前盛行的HR管理理念“背道而驰”。以下为奈飞的一些HR管理理念：

1、招聘

（1）奈飞只招成年人。

“成年人”指的是心智成熟，知道什么该做、什么不该做的人。

企业为什么要花时间和一个思想幼稚、任性冲动的员工打交道?为什么要花时间教育员工不撒谎、不迟到早退、不可以无故请假呢？

作为一个心智成熟的成年人，知道什么该做，什么不该做。因此，企业只需要清晰地告知员工，他们面对的挑战和任务是什么，员工自会主动地去迎接挑战，完成任务。

（2）用人经理是人才招聘的第一责任人。

在奈飞公司，HR不是招聘的第一负责人，用人部门经理才是。

用人经理应竭尽所能确保招进来的员工是最出色的，HR在招聘过程中只是起辅助的用。

奈飞决定聘用一个人，用人经理可以直接决定员工薪酬、头衔以及其他工作的细节，无需经过两级管理层、薪酬部门和人力资源部门的批准。

（3）养成随时“物色优秀人才”的意识。

奈飞“永远在招聘！”作为招聘团队和用人经理，需养成随时物色优秀人才的意识。

因为应聘者可能来自四面八方，既可能来自专业会议，或者孩子的足球比赛，也或者是航班上的一次交谈。

要想创建高绩效团队，就必须抓住一切机会，物色一切优秀人才。

（4）为“未来”招聘。

作为用人经理，需要站在6个月后的未来，审视现在的团队。

首先你需要明确团队未来6个月需要完成的事情；思考要完成这些工作现在的团队是否具备相关的技能，或者缺乏哪些技能，包括各种硬技能和软技能。

然后用人经理应该问自己，为具备这些技能需要做哪些准备，需要招入一些什么样的人才？

2、培训

（1）让每位员工理解公司业务

奈飞认为，对员工最重要的培训是让员工理解公司业务，了解公司目前业务的现状、公司所面临的问题和挑战。如果员工能够更好地理解公司的业务，就能更好地去开展工作，更好地解决问题。

奈飞认为，冲突管理和人际沟通这两门课可能是所有培训课里面最受欢迎的，因为它们帮助很多人成为更好的管理者。但是，如果只挑选一门课面向全员讲授，那就是公司业务运作知识。

奈飞成立了“新员工大学”。每个季度有一整天，每个部门的负责人需要在“新员工大学”里做一个小时的分享，讲解各自业务领域内的重大问题和发展。

（2）奈飞不负责员工生涯管理。

很多公司会做很多培训来发展员工。但奈飞认为，最好的培训是给员工有挑战性的工作任务，让员工在实际工作中不断学习和成长。

奈飞认为，员工的成长只能由自己负责，员工应该自己管理自己的职业发展。

在面试应聘者时，奈飞会直截了当地告诉对方，奈飞不是一家职业生涯管理公司。奈飞鼓励员工为自己的成长负责，利用公司提供的大量机会，向那些优秀的同事和管理者学习。

奈飞认为，企业不应该期望成为员工的职业规划者。在今天快速发展的商业环境中，试图扮演这种角色是很危险的。

3、薪酬

（1）奈飞为优秀员工支付市场最高水平的薪酬。

奈飞认为，要确保招到明星，企业的薪酬必须有足够的吸引力。

奈飞在招聘方面竞争的对象是谷歌、Facebook这样的公司。奈飞的薪酬理念是按照市场最高水平付薪，确保每个人获得市场最高水平的薪水。

（2）奈飞没有一套严格的薪酬体系，奈飞根据员工创造的价值支付薪酬。

首先，很多公司根据一套薪酬架构决定员工薪酬，每个岗位都有最高值、最低值和中位值。而奈飞没有这样的薪酬结构，奈飞的薪酬理念是看这位员工未来能为公司创造多少价值。比如一个员工可以为公司带来万的价值，本来现在给他付薪10万就够了，但是考虑到他未来的价值，公司现在付20万也愿意。

其次，很多公司每年有一定比例的绩效调薪预算，对工资级别也有严格规定。奈飞却不然，奈飞没有一套严格的薪酬体系，也没有严格的薪酬预算，奈飞根据需要自由地提供薪水。

最后，奈飞也没有一套奖金制度。奈飞认为，如果员工是成年人，自然会把公司利益放到首位，年终奖并不能让他们更加努力或更有效率地工作。奈飞允许员工选择“薪酬结构”，员工可以根据自己需要，选择薪酬中有多少部分是工资，有多少比例是期权。奈飞并没有把期权当成“金手铐”来使用。

（3）告别密薪制，让薪酬透明

很多公司对薪酬采用保密制度。奈飞认为，企业采用薪酬保密制度的原因，要么是公司的薪酬低于市场平均水平，要么是因为企业的薪酬体系无法向员工解释清楚为什么薪水要如此支付。

企业薪酬透明可以提升企业的绩效文化。薪酬透明可以让企业明确薪酬分配理念，因为企业需要向员工清楚解释薪酬制度为什么应该是这样的，而不是那样。

4、绩效

（1）奈飞取消了传统的绩效考核方式。

很多企业每年做年终评估和反馈，而奈飞的做法是取消传统的年度一次的绩效考核方式，采取平时不定期做绩效反馈。

奈飞认为，传统的绩效评估流程存在缺陷，而且太过耗时。包括埃森哲、德勤、通用电气以及其他很多公司都已经得出和奈飞一样的结论，而且很多公司开发出了很多替代传统绩效评估的优秀方案。

（2）奈飞不支持做员工绩效提升计划。

很多公司做PIP（绩效提升计划），但是到最后，PIP都会走样。很多PIP是因为管理者不喜欢某位员工或者某位员工的绩效很差，为了将来把这个员工干掉，于是把他放到PIP里面，走个形式。

5、离职

对于离职，奈飞的理念和做法与很多企业大不相同。奈飞认为：

（1）如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。

（2）人才保留不是衡量团队建设是否成功最佳指标。衡量团队建设的指标不应该只是你留住了多少人，而应该是你有多少具备技能和经验的优秀人才。

（3）不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。员工离职只是因为他与现有岗位不匹配，很多离开公司的员工在其他公司的其他岗位上都干得非常出色。

（4）积极帮助离职员工找到新的好机会。

三、奈飞HR管理给我们的启示

奈飞独特的HR管理理念的产生与奈飞所处行业环境和奈飞的发展历程有关。

奈飞所处的流媒体行业近些年市场变化迅速，为了最大限度地满足客户的需求，奈飞在近十几年的发展历程中，经历了二次大的转型，从早年的DVD在线租赁，转型到后来的流媒体，如今又转型为影视剧原创内容提供商。

从奈飞的发展历程和HR理念诞生过程中，我们可以得到以下两点启示：

第一，企业HR管理没有最好的，只有最适合的。

企业应如何看待和学习那些成功企业的HR经验？照着学吗？显然不是。因为不同企业所处环境不一样，不同企业的管理理念也不一样。

任何企业的管理理念，都是为了解决企业所面对的特定问题。

以奈飞举例，奈飞主张改变，是因为流媒体行业变化太快，不变就意味着出局。

企业学习别人的经验，必须将其还原到它所处的处境中，才能明白，哪些能学，哪些不能学，否则，只会是学得“四不像”。

比如，同样是高科技企业，谷歌和奈飞在很多HR管理理念和做法上“大相径庭”。比如奈飞明确招聘权在用人经理手上，而谷歌直接剥夺直线经理的招聘权；再比如，奈飞把绩效评估与薪酬调整脱钩，而谷歌高度重视绩效评估，甚至采取了冗长的绩效等级校准流程；再比如，奈飞不在意人才的保留率，而谷歌为了保留优秀员工每年进行员工幸福感调查；再比如，奈飞认为员工成长属于个人的事，认为与内部培养相比，不如外部招聘，而谷歌会对绩效处于团队后5%的员工进行跟踪和帮助，并通过精心设计培训课程打造学习型组织……

谷歌和奈飞都是非常优秀的企业，但它们的很多HR理念和做法截然不同，主要原因就在于二者所处行业环境以及高层管理者管理理念的差异。

所以，“凡事无绝对，管理无定规”。任何企业的管理理念和管理制度，都要从企业自身的发展和实际出发。

第二，在快速变化的市场环境中企业管理应随需而变。

如今的商业环境越来越复杂，变化越来越快。不仅是奈飞所在的流媒体行业，很多行业都是这样。

在一个变化的时代，企业唯一的应对措施就是随需而变。

那么究竟该怎么随需而变呢？

最好的方式是采用渐进式变革方式：不断尝试新鲜管理理念和管理措施、不断试错、不惧重新出发，最终收获成果。

尝试新的管理理念可以先在小部门或小范围试点，取得成功后快速扩大战果；如果试点失败，就重新开始；只要持续不断地进行管理创新和变革，最终会取得成功。

其实，不光奈飞采用渐进式进行管理变革，很多其他大公司也是采取这种渐进式变革方式进行管理变革和创新。

比如通用电气更新它的绩效评估流程时就是采用的渐进式变革方式。

通用电气原有绩效管理系统已经成功地运行了数十年，渐渐地通用电气发现，原有绩效管理系统越来越不适应公司的发展，所以开始考虑进行绩效评估流程的变革。

对于通用电气这样一家业务范围遍及多个国家、拥有30多万人的大型跨国企业，进行一项管理变革难度是非常大的，如果变革失败，成本也是非常高的。

因此通用电气进行新绩效管理方案的试点，先在小部门测试变革，听取员工的反馈意见。在小范围取得成功后，再在全公司推广。

通过这种渐进式变革方式，通用电气成功地进行了绩效评估流程的变革。

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